将自动化从战术变为战略：推动大规模的自动化米乐M6 M6米乐

　　正如本杰明·富兰克林所说：没有计划就是计划失败。这句话在企业自动化领域也仍然适用。在过去的几年里，机器人流程自动化（RPA）一直处于自动化软件和技术革命的最前沿。业务流程和任务的自动化也是IT团队需要花费数月甚至数年的时间使用非常昂贵的工具才能实现的，而现在，跨IT和业务智能部门工作的混合团队能够以高速且相对较低的成本处理更多样的自动化用例。

　　RPA等技术，能够轻松地让团队在自动化方面取得重大进展，并产生惊人的影响。它们可以帮助组织解决掉持续多年的老问题，提高生产效率，和改善员工的体验。但是，这场自动化、可访问性和易用性的革命也同样面临着不小的挑战。当一个工具可以如此容易地被用来解决问题的时候，这些工具也同样容易被不适当地使用或无效地使用。

　　当组织使用现代自动化工具来实现有机增长时，我们通常会发现会有，一个、两个或者少数项目会带来显著的回报。但是达到这一效果之后，接下来的进展可能就会停滞不前，无法进行扩展，不能取得整个业务的成功。

　　当企业在没有明确和现实的目标的情况下开展自动化项目时，自动化团队很容易失去企业领导人的支持，赞助商也可能会失去政治资本，而企业，在整体上也很快就会失去兴趣。

　　如今，组织强烈希望通过推动整个业务功能的方式，来增加自动化，这样一来推动规模自动化成功的能力就变得至关重要。IDC在2020年8月对900多家企业的调查显示，79%的组织表示他们将会优先增加财务和营销职能的业务自动化；75%的组织专注于增加客户服务和支持、销售和分销职能的自动化；即使在组织最不可能强调自动化意向的法律职能方面，68%的组米乐M6 M6米乐织仍然期望增加。组织必须设计和实施自动化的战略方法，来满足逐渐增长的业务需求。

　　在明确了自动化战略方法的重要性之后，我们需要确定自动化战略所需的关键要素。而定义自动化战略就是要回答以下四个关键问题——谁、什么、如何和为什么？

　　谁来负责自动化项目的生命周期，包括启动、设计、实施和交付？我们是自己做所有的事情，还是需要依靠合作伙伴在某些方面帮助我们？我们需要什么样的业务IT合作？

　　我们需要使用什么样的自动化工具和方法？在什么程度上我们会购买商业工具？在什么程度上我们会寻求建立自己的技术？

　　我们希望通过自动化来形成什么样的商业影响？例如，我们最关心的是降低成本，可扩展性，员工满意度，还是其他方面？我们需要如何衡量这些影响？

　　如果组织想把他们的自动化成熟度提高到超过机会主义（2级）的程度，那么就需要去重点关注组合管理、技能、业务影响度量等自动化战略方法。

　　如图所示，IDC所提出的业务自动化成熟度模型，展现了从临时到优化的五个阶段发展。该图强调了如果组织希望将其成熟度提高到机会主义（第2级）以上，就要在战略方法上关注组合管理、技能、业务影响测量。

　　制定一个明确的战略，考虑到业务自动化的“谁、什么、如何和为什么”至关重要，但如果只是纸上谈兵而不实际行动是完全不够的。

　　组织需要通过有意识地、持续地应用操作原则和流程来实践战略。在确定了自动化战略之后，因为他们未能将其伟大的想法付诸实施，让很多组织陷入战略执行的鸿沟。

　　缩小战略执行差距的最好方法是建立和管理自动化体系，形成一个单独的自动化机会组合，然后通过他们的生命周期来推动这个机会组合，从最初的机会评估到结果评估，使用一个一致和管理的过程（如图二）。

　　除了自动化项目的实施之外，自动化还有四个关键阶段，项目生命周期的四个关键阶段分别是:

　　自动化项目生命周期的第一个阶段的重点是通过最符合组织目标和战略的评估方式，评鉴定和确定项目的优先次序来管理自动化体系。

　　在分析潜在的自动化机会时，负责管理自动化体系的团队必须考虑每个机会的四个关键因素：潜在的项目如何满足需求，对供应的可能影响（潜在的项目努力），潜在的回报，以及实施的复杂性。

　　如果现有的流程能够有很好的文档记录，如果有重复的步骤有助于自动化，如果需要多个工人参与执行相同或类似的工作，如果人们执行的任务几乎没有变化，以及如果决策是基于明确的规则或程序，那么一个潜在项目可能是自动化的好候选人。

　　机会评估阶段还可以帮助团队和终端用户迅速了解潜在的自动化项目的好处，特别是当他们要负责部分或全部的实施工作时。每个人都想确保自己的工作时间能够得到很好的利用，且还希望能够从花费成本和精力中获得物质利益。

　　当明确好一个还在不断发展变化的自动化机会时，我们应该去充分理解它所需的自动化工作的范围。如果没有一个详细的，预先了解的范围，实施项目往往需要更长的时间，在价值交付方面的风险也会更大，因为项目团队必须为此反复绕进一步的发现和需求分析进行迭代，才能真正了解如何实现有关的业务需求。

　　流程和任务挖掘工具和技术能够给它提供巨大的帮助。这些工具和技术能够使用人工智能来捕捉和识别任务特征，在某些情况下，我们可以将发现的任务活动与执行相同任务的工人群体相关联，以识别常见的实践模式。这项工作输出的通常是一个流程定义文件（PDD）。

　　从事自己的自动化工作的个体员工，可以使用所提供的捕获能力流程和任务挖掘工具来了解他们和他们的同事如何进行重复性工作的不同变化，这可以用来帮助他们以更有条理的方式实现自动化。提供流程或任务挖掘能力的自动化平台供应商有产品路线图，他们将越来越多地把挖掘活动的输出直接导入其自动化开发工作室，从而显著降低了与自动化实施相关的成本和精力。

　　有些人主要关注流程生产力和效率，而另一些人可能关注客户或员工满意度指标。其他的也有可能是围绕着这些组合而建立的，这些组合因业务流程领域而异。

　　正如我们已经强调的，自动化战略的 为什么 必须要付诸实施，正是在测量设计的过程中，围绕着期望的回报的高层次思考才能流向各个自动化项目。这是一个经米乐M6 M6米乐常被忽视的重要步骤。

　　通过使用从详细分析中创建的PDD，以及成本模型和其他适当的业务度量，比如客户满意度，团队可以定义测量指标、基线和改进目标。

　　如果自动化计划有支持 公民开发者即非技术性的商业用户进行他们自己的自动化工作的活动因素，那么每个单独的自动化项目可能就不会与一个自上而下的商业指标挂钩；但是，在生命周期的这个阶段，组织仍然需要确定一个更大的商业目标，并为之作出贡献。一般来说，在实践中，这可能会围绕工人开发的自动化项目的总体数量，或者自动化项目内部和之间的bot重用程度。

　　在这个最后阶段，生产中的各个自动化项目都需要被跟踪和监测，以此来确保他能够符合设计的衡量标准。无论是在更大的端到端业务流程中还是在工人群体中，都可以将单个自动化的业务影响聚合起来，以衡量和社会化自动化的进展。

　　最后一个关键点是，从结果评估到机会评估的反馈循环。因为结果评估并不能去简单的衡量结果；所以他们还必须提供关于自动化旅程的可操作性的见解。

　　当单个自动化项目将机器人交付到生产中，效益得到衡量和实现时，组织会更多地了解到哪些是可行的，哪些是不可行的。聪明的组织一般会利用从结果评估中获得的经验，来推动未来机会评估的改进，所以说随着时间的推移，自动化流程的适用性会米乐M6 M6米乐继续提高。

　　自动化计划常常因为没有按照明确的战略进行而失败。为了取得成功的规模自动化，企业不仅需要通过回答“谁、什么、如何和为什么”的问题来定义自动化战略，还必须通过定义和管理自动化流程来操作该战略，然后从这一点出发持续管理自动化项目的生命周期。

　　自动化体系是推动自动化机会组合的理想工具，从最初的识别和评估，一直到实施和结果评估。它们的价值来自于确保机会得到明确和一致的处理，并确保以最适当的方式应用自动化战略中确定的自动化工具和方法。自动化工具往往具有强大的潜力，能够帮助企业实现规模自动化的成功。